Unelte de Sistem de management personal

Condiția principală pentru funcționarea eficientă a întreprinderii este de a realiza o armonie între obiectivele organizației și ambițiile personale ale personalului său. Există patru instrumente principale pentru a realiza această armonie:






> Sistem de evaluare;
> Sistemul de remunerare;
> Organizarea lucrărilor;
> Selecție și dezvoltare.

sistem de evaluare. Împreună cu motivarea evaluării personalului este o sarcină fundamentală de management al resurselor umane. Cu toate acestea, faptul că utilizarea ca măsură de contribuțiile individuale ale angajaților pentru realizarea scopurilor și obiectivelor? Cum de a evalua performanța angajatului, în cazul în care rezultatul nu este conectat direct cu eliberarea materialului, obiect tangibil? Cum să ia în considerare atunci când se evaluează factorii de performanță a personalului, cum ar fi nivelul de a lua inițiativa, deținerea de abilități de organizare și capacitatea de a lucra în echipă? Este aproape imposibil să dea răspunsuri definitive la aceste întrebări.

Cu toate acestea, o corelație directă între rezultatele obținute în evaluarea angajaților și mărimea salariilor lor viitoare și oportunități de carieră are o soluție eficientă a acestor probleme o condiție necesară pentru funcționarea cu succes a întreprinderii.

apreciat în mod greșit rezultatul muncii duce la nemulțumiri din partea angajaților, în cazul în care salariul este mai mic decât era de așteptat, sau, dimpotrivă, provoacă un sentiment de vinovăție asupra conștiinței a contraprestației primite nemeritat. Ca urmare, o lipsă de comunicare între valoarea efortului și valoarea compensației, angajatul nu mai este vizibil, că o funcționare mai eficientă este evaluată de mai sus.

Pe termen scurt, acest lucru duce la o scădere a interesului în afacerile întreprinderii, cât și pe termen lung - la o scădere a productivității și a competitivității. În general, există două abordări pentru organizarea sistemului de evaluare a personalului din întreprindere: tradiționale și nou.

În abordarea tradițională, punerea în aplicare a evaluării personalului se întinde în întregime pe umerii administratorului. Cu toate acestea, aici există o problemă naturală a gradului de obiectivitate și competență, care sunt necesare pentru o singură persoană pentru a lua o decizie cu privire la valoarea și importanța activității unei alte persoane.

Majoritatea managerilor manifestă anumite dificultăți psihologice atunci când sunt forțați să joace rolul judecătorilor în legătură cu viitori angajați. Managerul nu trebuie să evalueze numai fiecare angajat, și urmăriți modul în care aceasta va afecta soarta lui, dar, de asemenea, personal de a informa salariatul cu privire la decizia sa. Acest lucru duce în mod inevitabil la conflicte, în calitate de manager al scor este de obicei mai mic angajat de sine. Prin urmare, acesta este ignorat de multe ori rezultatele inspecțiilor, ceea ce duce la o discrepanță mai mare între indicatorii obiectivi ai eficienței angajatului și stima de sine subiective.

În plus față de dificultățile psihologice, modul tradițional este adesea imposibil să se determine acești indicatori de performanță, care să ia în considerare aceleași și de fabricație, obiectivele întreprinderii și cerințele care leagă fiecare angajat cu organizația ca un loc de auto-realizare și auto. Motivul pentru aceasta este faptul că această metodă nu implică lucrătorii înșiși și managerii urmăresc în primul rând interesele companiei. Exemplul următor prezintă consecințele sistemului de rating selectate în mod necorespunzător.

exemplu
laborator de cercetare al unei companii majore a fost o cercetare de top prioritate fundamentală, spre deosebire de aplicat. Ca o unitate a personalului laboratorului a numărului de proiecte finalizate au fost selectate.

Într-un astfel de sistem să evalueze accentul pe rezultatul final. Motivul pentru sistemul selectat este dorința companiei, împreună cu investiția de cercetare de bază pentru a obține rezultate tangibile în formă de punere în aplicare în practică a ideilor concrete.

Consecința a fost nemulțumirea unuia dintre angajații care doresc să studieze fundamentale, mai degrabă decât cercetarea aplicată, în timp ce cealaltă parte este de preferat să se dezvolte proiecte mai specifice, care necesită mai puțin timp pentru a finaliza. Este clar că ambele comportamente afectează în mod negativ perspectivele companiei și creșterea competitivității acestuia.

În prima etapă a procesului lucrătorului precizează în termeni generali viitorul loc de muncă și formulează domeniul de aplicare a responsabilităților lor, care apoi sunt de acord cu supraveghetorul și, dacă este necesar, sunt ajustate pentru a obține satisfacția ambelor părți.

După stabilirea zonelor de responsabilitate lucrătorilor formulează scop și acțiune individuală, prin care se va atinge aceste obiective pentru o perioadă de timp predeterminată. Apoi, angajatul se întoarce la un acord cu deciziile luate de un element mai mare, atâta timp cât rezultatul nu este de a face ambii actori.

La încheierea perioadei de alocat pentru a finaliza sarcina, angajatul se evaluează rezultatele activității sale pe baza gradului de realizare a acestora definit anterior ca obiectivele și rezultatele seful rapoarte de evaluare în timpul unei conversații private, sprijinite de datele reale.

Astfel, metoda CVM utilizează o abordare mai pozitivă decât metoda tradițională, deoarece rezultatele muncii depuse de către subordonații evaluează nu șeful, de blocare cele mai multe ori greșeli și eșecuri, iar angajații înșiși, dezvăluind în același timp, nu numai slăbiciunile lor, dar, de asemenea, un potențial neexploatat.

Diferența principală a noii abordări este presupunerea că individul este conștient de propriile capacități, nevoile și obiectivele mai mult decât oricine altcineva, așa că numai el poate determina exact ceea ce este cel mai bine pentru dezvoltarea lui. Spre deosebire de această abordare tradițională presupune că managerul are cunoștințe suficiente pentru a determina ce este cel mai bine pentru lucrător.

O abordare bazată pe metoda MTO, evident, este mai rezonabil. Rolul manager nu trebuie să se limiteze la un judecător, pentru a decide soarta subordonații săi, precum și la un consilier și ajutor, ambiția personală ghidul de angajat pentru a atinge obiectivele organizației.

Managerul având cunoscut mai multe informații complete despre caracteristicile organizației, este destinat numai pentru a da sfaturi, măsurile necesare pentru obiectivele personale ale angajaților de reconciliere cu obiectivele de producție și punerea în aplicare a planului adoptat.

Astfel, managerii tradiționale de abordare sunt responsabile pentru determinarea valorii unui angajat. Cu toate acestea, nici managerul de volum nu are abilități necesare pentru a îndeplini în mod eficient această funcție. În plus, puțini oameni sunt pregătiți psihologic să joace rolul de judecător și Dumnezeu. Noua abordare schimbă responsabilitatea principală pentru definirea obiectivelor și evaluarea rezultatului de către interpreții înșiși, eliminând principalul dezavantaj al metodei tradiționale și încurajarea personalului de auto-dezvoltare.

sistem de recompense. Remunerarea primită angajat poate fi împărțit în interne și externe. Sursa de recompensa internă este lucrarea în sine: un sentiment de apartenență la realizarea de ceva important, responsabilitate, provocare abilitățile dumneavoastră.

recompense externe nu sunt în mod direct o parte a lucrării. Acestea includ salarii, oportunități de avansare, plăți suplimentare, zona de la locul de muncă, statutul și prestigiul.

Pentru a realiza gestionarea eficientă a personalului este necesară implicarea atât elemente interne și externe ale sistemului de remunerare, în scopul de a crea o combinație care ar fi în concordanță cu cele mai multe goluri ale organizației.

Salarii. Există trei criterii principale care ar trebui să ghideze dezvoltarea unui sistem de plăți. În primul rând, forma de compensare ar trebui să fie posibil să se potrivească ceea ce lucrătorii se așteaptă să primească în schimbul efortului. Prin urmare, sarcina principală a managerului este o definiție precisă a așteptărilor angajaților. Deci, de așteptare relații de prietenie cu colegii nu pot fi îndeplinite prin sistemul de salarizare, în timp ce așteptările de promovare pot fi îndeplinite numai la crearea unui sistem transparent și logic de creștere a carierei.

O gamă largă de remunerare și de compensare nu garantează impactul motivațional asupra angajaților. Dacă plata și promovare nu îndeplinesc așteptările personalului, acestea nu pot avea nici un impact asupra stimulentelor de muncă.

Al doilea principiu - muncitorii care ocupă o poziție mai înaltă, ar trebui să fie încurajate să o cantitate mare de recompense externe și să aibă mai multe oportunități de compensare internă. Salariile ar trebui să fie diferențiate în funcție de poziția și calitatea muncii, adică. E. Salariul ar trebui să fie un semnal pentru comportamentele corecte ale angajaților.

În cele din urmă, sistemul de remunerare ar trebui să fie angajați clare și credibile. Pe baza acestor termeni generali de construire a sistemului de salarizare, managerul determină detaliile și aspectele specifice, pe baza sarcinilor pe care vrea să rezolve prin intermediul unor stimulente materiale.

În cazul în care, de exemplu, scopul său este de a satisface nevoile economice, în timp ce principala problemă ar fi definiția exactă a așteptărilor economice ale personalului, diferențierea va fi relativ mică. În cazul în care obiectivul este de a motiva anumite comportamente - îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienți, luând inițiativa, etc, - .. Apoi, sistemul de plăți ar trebui să fie mai diferențiate.

Cariera de creștere. A doua sursă de recompensa externă este perspectiva de creștere a carierei. Promovarea ar trebui, pe de o parte, să ofere angajatului o oportunitate pentru auto-realizare, iar celălalt - .. Pentru a menține stabilitatea organizației, și anume, creșterea sau scăderea a unui angajat la locul de muncă nu afectează capacitatea Departamentului de a-și îndeplini funcțiile sale.

Următorul exemplu ilustrează efectele sarcinilor de producție inconsistente și organizarea de a promova angajati pe scara carierei.

exemplu
Compania pentru producția de bunuri de consum utilizate ca un instrument pentru a atrage administratorii Autorizată în departamentul de marketing al perspectiva de creștere rapidă în carieră. Angajații ridicat în post fiecare doi ani.

Dar, împreună cu efectul pozitiv al motivației individuale de mare a avut probleme în departamentul de marketing. Administratorii au fost transferate într-o altă poziție înainte de timp pentru a pune în aplicare soluțiile propuse de aceștia în postul anterior. Ca urmare, a devenit imposibilă identificarea persoanei responsabile pentru un anumit rezultat. În plus, datorită mișcării rapide a departamentului de personal a rupt legătura cu celelalte unități funcționale.

Organizația lucrează. Schimbarea funcționează prin modificarea ierarhiei organizaționale, reguli sau proceduri standard de fabricație este un instrument esențial de motivație internă a personalului, t. E. Creșterea interesului său în detrimentul conținutului interesant al lucrării în sine (taxă internă), mai degrabă decât în ​​numerar și alte recompense.

Putem distinge două modalități de a îmbunătăți organizarea muncii: extinderea și îmbogățirea conținutului. Extinderea activităților menite să reducă la minimum impactul negativ al sarcinilor monotone, repetitive. De obicei, constă în combinarea mai multor operații repetitive într-una singură. Cu toate acestea, această asociere duce la aceeași muncă monotonă, dar numai pe o scară mai mare.

Pentru a depăși această problemă au recurs pentru a îmbogăți conținutul lucrării de producție prin creșterea responsabilității și independența muncitorului. Astfel, devine posibil să se afișeze inițiativă individuală și inventivitate.

recrutare. Set este de a crea piscina necesar de candidați pentru toate pozițiile și specialități, din care organizația selectează mai potrivite pentru lucrătorii ei. Acest lucru ar trebui să fie făcut literalmente în toate specialitățile.

Cantitatea necesară de muncă pentru a recruta într-o mare măsură, determinată de diferența dintre numerar și forța de muncă viitoare nevoie de ea. Acest lucru ia în considerare factori cum ar fi de pensionare, cifra de afaceri, concedierea din cauza expirării contractului de închiriere.

Cele mai multe organizații preferă să-și petreacă selecția lor în principal, în cadrul propriei organizații. Promovarea propriilor lucrători este mai ieftin. În plus, aceasta crește motivația lor, moralul îmbunătățește și întărește atașamentul angajaților companiei.

Conform teoriei așteptărilor de motivare poate presupune că în cazul în care angajații cred în cariera lor, în funcție de gradul de eficiență a muncii, acestea vor fi interesați de o lucrare mai productivă. Un posibil dezavantaj al abordării pentru rezolvarea problemei în mod exclusiv în detrimentul resurselor interne este faptul că organizația nu este oameni noi cu vederi proaspete, dar poate duce la stagnare.

În cele mai multe cazuri, pentru a alege să fie un om care are cele mai bune calificări pentru a efectua munca propriu-zisă pe post, nu candidatul care este cel mai potrivit pentru promovare. Obiectivul deciziei cu privire la alegerea în funcție de circumstanțe, pot să se bazeze pe candidatul de educație, nivelul abilităților sale, experiența anterioară, calitățile personale. În cazul în care biroul face parte din categoria celor în care factorul determinant este cunoștințele tehnice, cel mai important pare a fi de a avea o educație și de lucrările științifice anterioare.

Pentru posturi de conducere, în special competențe de nivel superior sunt de primă importanță pentru a stabili relații inter-regionale, precum și compatibilitatea candidatului cu ambii superiori și subordonați. selecție eficientă a candidaților este una dintre formele de calitate de pre-controlul resurselor umane.

dezvoltarea personalului. Personal - întreprinderea principală armă competitivă. În același timp, utilizarea eficientă a resurselor umane este cea mai mare provocare în comparație cu alte tipuri de resurse (materiale, echipamente, financiare de capital). Personal - oameni, unii indivizi al căror scop principal este de a satisface nevoile personale în primul rând - necesitatea existenței de încredere, respect pentru colegi, evaluarea corectă a rezultatelor obținute și remunerarea adecvată, auto-realizare și dezvoltare. Și nevoile personale ale angajaților prin natura lor, spre deosebire de nevoile organizației.

Nici manager nu se poate aștepta loialitate absolută față de subordonați. Prin urmare, sarcina principală a personalului și a managerilor este de a crea un astfel de sistem de organizare a muncii, ceea ce ar permite lucrătorilor să direcționeze cunoștințele și energia pentru a atinge obiectivele economice ale întreprinderii, în același timp, cât mai mult posibil pentru a realiza propriile aspirații și dorințe.